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用“321”模式完善绩效计划

发布时间:2014-09-02 13:37 | 来源:互联网 | 编辑:静静 | 阅读:154 次 | 评论:0

人资部门在进行绩效管理时经常遇到以下问题:目标设定不清晰、员工有抵触情绪、得不到高层支持、考核流于形式等,导致绩效管理无法发挥功能。问题根源在于企业在推行绩效管理之初,没有很好地进行绩效计划,缺乏全面设计,致使绩效管理方案执行时大打折扣。可以说,绩效计划直接关系着绩效管理的成败。

人资部门在进行绩效管理时经常遇到以下问题:目标设定不清晰、员工有抵触情绪、得不到高层支持、考核流于形式等,导致绩效管理无法发挥功能。问题根源在于企业在推行绩效管理之初,没有很好地进行绩效计划,缺乏全面设计,致使绩效管理方案执行时大打折扣。可以说,绩效计划直接关系着绩效管理的成败。

在PDCA循环过程中,第一步就是“计划”,好的绩效计划是绩效管理迈向成功的关键一步,但人们往往只重视年终的绩效考核,却轻视年初的绩效计划,结果为绩效管理埋下失败伏笔。笔者认为,年初制定绩效计划时,可以采用“321”模式,即从三个层面、两个原则和一个协议入手,制订出针对性强、切实可行的绩效计划。 有了清晰可行的计划,绩效管理才能发挥导向功能,才能使绩效考核及评估等环节有章可循。

涵盖“三个层面”

绩效计划按责任主体可分为公司绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划三个层次,通过层层分解,使绩效计划在企业中全面覆盖。其中,公司绩效计划又可以分解为部门绩效计划,而部门绩效计划细分后可以作为制订个人绩效计划的依据。个人绩效计划的完成决定了部门绩效计划完成的好坏,而部门绩效计划的完成情况又直接影响公司整体绩效计划,三者互为因果,相互关联。

第一层面:公司绩效计划

公司绩效计划包括年度目标、完成条件分析、财务预算、年度分解工作计划、组织架构及编制、考核指标及评分标准。其主要思路是:完成什么样的目标,需要多少人、财、物,组织架构和编制是否能够满足达成年度目标所需等等,唯有周密计划,才能真正达成总的绩效计划和工作目标。

目标或者计划是否能够有效完成,需要具备一定的前置条件,若前置条件达不到,一切都是空谈。因此,在公司层绩效计划中,对前置条件的分析特别重要,最好事先将各项条件梳理、罗列出来进行评估,哪些方面存在风险,考虑是否有可能去克服。只有这样,才能确保绩效计划的顺利完成。

第二层面:部门绩效计划

部门负责人的绩效计划包括本部门的职能定位、年度目标、年度工作计划、组织架构、费用预算、资源需求分析、考核指标及评分标准等。其中资源需求分析尤其重要,公司层面分解目标,如公司营销和销售指标,其分解到部门后即成为该部门重要指标,因此,部门的目标计划在绩效计划的三个层面中起着承上启下的作用。无论哪个部门,其工作的完成都需要资源支持,如果部门在日常工作中无法调动和获取资源,就要未雨绸缪,在年初对本部门的资源需求进行认真梳理和分解,列入部门计划中,求得公司层面和其他部门的协助,为部门计划的实现提供资源保障。

第三层面:个人绩效计划

员工的绩效计划主要包括岗位主要职责、年度目标、个人发展计划、考核指标及评分标准。绩效计划代表着管理者和员工共同制定的绩效契约。在个人绩效计划中,最关键的是个人发展计划,部门可结合员工岗位需要及个人发展意向,经双方沟通后为员工制定有针对性的职业发展规划,并为员工提供相关的业务培训和技能辅导,帮其更好地完成绩效。完善可行的个人绩效计划,不仅能使员工明晰自己的发展方向,更能增加员工对组织的信任感、依赖感,有利于企业吸引和留住人才。

坚持两个原则

有些员工制订的绩效计划不切合实际,要么偏高,要么偏低,或者计划内容不够具体。作为管理者,要善于发现绩效计划的问题所在,及时帮助员工分析出现偏差的原因,找到解决问题的途径。制订切实可行的绩效计划一般要遵循两个原则:SMART原则。利用SMART原则来分析员工制订计划和目标的有效性,不失一种有效的手段。所谓SMART原则,实际上就是有效制订绩效计划的五个标准:S就是绩效计划设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求;M即绩效计划必须是可衡量的,能量化的加以量化,不能量化的使其质化;A代表坚持员工参与、上下沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致,既要使工作内容饱满,也要具有可操作性;R即绩效计划必须是员工能力的真实反映,是可以实现的;T指时间限制,根据工作任务权重、轻重缓急,拟定出具体时间要求,并定期检查项目进度,掌握项目进展情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常变化适时调整工作计划。遵循SMART原则制订绩效计划,才能制定出明确的绩效评价标准,为绩效考核提供可量化的依据。

计划评审原则。计划评审技术是一种规划项目计划的管理技术,是项目管理中的常用方法,它主要评审整个计划中每一作业之间的相互关系,同时估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。评审的内容还包括:在不影响最后工期的条件下,每一作业有多少宽裕的时间,何种作业是工作的瓶颈,并据此安排计划中每一作业的起始时间,以及对人力、资源进行有效的运用。

在绩效计划制订后,管理者要对绩效计划进行评审,梳理出其中的难点和疑点,对需要相互配合的工作事先做出协调,一旦出现偏差能采取纠正措施,使计划易于控制,工作更有成效。计划评审是一种有效的事前控制和优化方法,可使各级管理人员熟悉整个工作过程,并明确自身职责,增强全局观念,抓住工作重点,使其注意力全部集中在如何采取纠正措施上。

签订一份协议书

绩效计划制订后还不算完成,最后一步就是形成一个绩效协议书,这份协议要经过协商讨论达成共识后方能签订,主要用于明确当事人的绩效责任,最终由管理者和员工双方在该协议书上签字认可。

在绩效协议书中,应列明员工的工作目标、行动计划、工作结果、衡量工作结果的指标及评价标准和工作权重等。建议双方履行正式签约仪式。中国人是重视仪式的,从政府到公司,从家庭到个人,各种仪式比比皆是。因其具有特殊社会心理功效,因此人们特别重视。通过签约仪式来确认双方的绩效责任,会使双方把绩效协议书当作正式承诺,把绩效计划作为方向,努力达成。

管理学家认为,用于计划的时间越长,完成工作所需的时间就越短。所以,在实施绩效管理过程中,企业应做足绩效计划,使企业绩效管理发挥导向、管理、激励等功能,最终达成企业目标。


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